Мифы об удаленной работе, развенчанные в Remote

Эта статья, в первую очередь, посвящена руководителям, желающим идти в ногу со временем, стремящихся повысить эффективность работы своих сотрудников и предприятия в целом. То, что хорошо работало раньше, сегодня может оказаться не только бесполезным, но и тянуть назад. В ту же очередь, оставаясь под влиянием привычек, не многие готовы к изменениям.

Речь идет о работе сотрудников, если быть точнее – удаленной работе и мифов, связанных с ней. В дребезги их разбивают смельчаки из компании 37signals, авторы бестселлера ReWork, Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон в своей новой книге «Remote: Офис не обязателен».

Удаленный офис

#1. Живое общение необходимо для генерации идей

Мозговой штурм, совещания – казалось бы, эффективный способ для сознания идей, принятия решений, что видится мало возможным в случае, если каждый из ваших сотрудников работает удаленно. С другой стороны, необходимы ли такие встречи настолько часто, чтобы ежедневно держать команду в одном помещении? Настолько ли высока польза от ежедневных совещаний, или это пустая трата времени?

В компании 37signals сотрудники собираются вместе, в стенах одного офиса три раза в год. По мнению руководства, даже этого – больше чем необходимо. Настолько же редкое событие и личные встречи – без всего этого в большинстве случаев можно обойтись.

#2. Как знать: работают или бездельничают сотрудники?

Невозможно в каждый момент времени контролировать своего сотрудника, находящегося у себя дома. Но возможно ли это с тем персоналом, что сидит на своих рабочих местах в офисах?


Статья по теме: Как имитировать бурную рабочую деятельность?


По результатам наблюдений в компании J.C. Penney со штатом в 4,8 тысяч сотрудников, 30% интернет трафика персонала приходится на видео с YouTube. Это значит, что третью часть своего рабочего времени те тратят на просмотр видеороликов. Можно предположить, что еще треть времени уходит на другие ресурсы не связанные с работой. О какой производительности труда может идти речь? Компания могла бы сэкономить 60% своего фонда заработной платы, если бы платила за результат, а не время, просиженное в офисе. Имеет ли значение в этом случае, где будет находится ваш подчиненный?

#3. Дома больше отвлекающих факторов

Форма одежды в виде домашнего халата и тапочек в виде пушистого кролика, пивасик в холодильнике, PlayStation, орущие дети, котэ, что так и норовит пристроить себя на клавиатуру – все это не особо способствует работе. Стоит признать, дома гораздо больше отвлекающих факторов, гораздо менее рабочая атмосфера, чем в офисе.

Но это значит лишь то, что проблема обозначена, следовательно, осталось только найти способы ее решения. В конечном итоге, оплата за результаты труда – лучший мотиватор, лучший контролирующий орган для каждого конкретного сотрудника.

Работа из дома

#4. Как быть со входящими звонками?

Если все будут работать у себя дома, кто же будет отвечать на звонки? Бред какой. В каком веке мы живем? Если речь идет об общении между сотрудниками внутри компании, набрать сообщение в чате – не дольше, чем подойти к столу коллеги. Отправить письмо по email, позвонить, в конце концов – никто ведь не мешает совершить звонок на мобильный.

Что касается звонков от клиентов, этой проблемы не существует по сути. К примеру, в том же 37signals менеджеры по работе с клиентами распределяют между собой время таким образом, чтобы перекрыть весь рабочий день, разбивая его на периоды. В компании же Jellyvision, входящей в список Fortune 500 просто попросили своих клиентов звонить не раньше 10-ти часов.

#5. В крупных компаниях не практикуют удаленную работы

А что по сути являет собой крупный бизнес? Крайне медлительные, инертные, неповоротливые и неэффективные организации. Стоит ли брать с них пример? Устаревшие методы работы для крупных корпораций – привычное дело, предельная бюрократия, до неприличия большие сроки принятия решений. Что хорошего в больших компаниях?

Напротив, высокая маневренность – неоспоримое преимущество для малого бизнеса. Это же касается и удаленной работы. Если кто-то до сих пор не практикует этого – это ваш шанс обойти конкурента, снизив затраты, а вместе с этим, добившись большей эффективности.

#6. Что скажут другие сотрудники?

Перевести на удаленный режим работы одного сотрудника, оставив работать в офисе всех остальных? Не многие руководители пойдут на это, опасаясь недовольства всех прочих. «Все должны быть равными в условиях работы!» Это навевает мысли о канувшем в лета, порочном по своей сути коммунизме.

Если все хотят перейти на удаленную работу – не стоит ли задуматься над тем, чтобы позволить им это сделать? Или бизнес подразумевает под собой удержание людей на стульях за своими рабочими местами на протяжении установленного времени?

Вместе с этим, стоит разделять работу на виды: работник склада, отправляющий товар клиентам не может работать на дому, бухгалтер – очень даже может.

Удаленная работа дома за компом

#7. Это невозможно в нашей отрасли / в нашей компании

Многие считают эту затею весьма заманчивой, но невозможной для реализации в их компании, в их сфере деятельности, при их масштабе. Все верно, если речь идет о сотрудниках сталелитейного завода, занятых в производстве.

Но, львиная доля областей бизнеса может себе это позволить, среди отраслей, где с успехом практикуется удаленная работа: дизайн, реклама, маркетинг, производство программного обеспечения, работа с клиентами, подбор персонала, консалтинг, финансы, юридические услуги, страхование. Список не полный.

Удаленная работа применима даже в производстве компьютерной техники, это подтверждает компания Intel (что к слову, входит в 10-ку самых крупных компаний мира), где дистанционно работают 82% сотрудников. Половина из 35000 штата сотрудников компании Aetna, входящей в список Fortune 100 работает удаленно. И даже в госслужбе, правительстве находятся примеры эффективного внедрения этой практики: 85% работников Бюро по регистрации торговых марок и патентов США так или иначе трудятся вне стен офиса; 67% персонала Агенства по охране окружающей среды; 57% служащих Международной аэрокосмической организации NASA.